卡車股份總經(jīng)理于瑞群說(shuō)，面對(duì)市場(chǎng)規(guī)模的萎縮，卡車股份眼睛向內(nèi)要效益，以改革促發(fā)展，積極轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，堅(jiān)持生產(chǎn)方式創(chuàng)新、管理模式創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，抓效率、抓從而大幅提高了勞動(dòng)效率，降低了資金占用，從多個(gè)環(huán)節(jié)降低贏虧平衡點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模降下來(lái)，效益提上去的科學(xué)發(fā)展之路。

“3+3”改出新天地

中國(guó)重汽是我國(guó)重卡行業(yè)第一家實(shí)施按訂單生產(chǎn)的企業(yè)，這種生產(chǎn)方式也是當(dāng)今世界同行業(yè)較先進(jìn)的生產(chǎn)組織方式。但在實(shí)際運(yùn)作中，卡車股份結(jié)合自身實(shí)際，認(rèn)為這種組織方式仍有進(jìn)一步優(yōu)化、完善之處。

過(guò)去，卡車股份根據(jù)中國(guó)重汽銷售部提供的訂單，按接到訂單的時(shí)間先后安排生產(chǎn)。但中國(guó)重汽是我國(guó)重卡車型最多的企業(yè)，僅卡車股份生產(chǎn)的車型就有2000多個(gè)。車型不同，配置不同，需要的零部件也不同，如此多樣性的車型使生產(chǎn)組織相當(dāng)復(fù)雜，難度也很大。由于車型過(guò)多，經(jīng)常造成個(gè)別車型缺件下線，就是整輛車還缺某個(gè)或某幾個(gè)零部件先下線，等這些零部件到達(dá)后再重新上線完成全部裝配，重復(fù)勞動(dòng)的結(jié)果，是造成大量人為的浪費(fèi)。“僅我們一個(gè)車間缺件下線的車最多時(shí)一班就有三四十輛。”總裝三車間負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)工作的于再冉說(shuō)。

針對(duì)這種情況，于瑞群決定改變讓市場(chǎng)牽著走的被動(dòng)局面，大力改進(jìn)生產(chǎn)組織方式，提高生產(chǎn)效率，于是推出了被稱為“訂單生產(chǎn)體制下的計(jì)劃生產(chǎn)”。首先，接到訂單后先由專業(yè)人員進(jìn)行訂單分解、組織，然后訂單進(jìn)入為期三天的預(yù)排產(chǎn)期，各相關(guān)單位在信息化的支持下，根據(jù)預(yù)排產(chǎn)車型、數(shù)量有計(jì)劃地進(jìn)行資源組織；生產(chǎn)單位提前做好相應(yīng)組織安排。預(yù)排產(chǎn)期后，訂單進(jìn)入三天鎖死期，此時(shí)，排產(chǎn)計(jì)劃轉(zhuǎn)為總裝單位實(shí)際生產(chǎn)計(jì)劃。

思路一變天地寬。這種卡車股份稱為“3+3”的生產(chǎn)組織方式，增加了一個(gè)計(jì)劃、統(tǒng)籌的環(huán)節(jié)，卻極大地提高了生產(chǎn)效率。由于資源準(zhǔn)備充分，基本消除了生產(chǎn)線上缺件下線的現(xiàn)象，勞動(dòng)效率大幅提高。而當(dāng)大家都在擔(dān)心這種方式是否會(huì)影響產(chǎn)品交貨期時(shí)，卡車股份以事實(shí)給出了答案：過(guò)去從接到用戶訂單到實(shí)際交付車輛需要15天甚至更長(zhǎng)，現(xiàn)在縮短為9天。

“3+3”方式的效應(yīng)是多方面的。同時(shí)，卡車股份也根據(jù)這種新的生產(chǎn)組織方式進(jìn)行全方位調(diào)整，使企業(yè)管理水平在不知不覺(jué)間有了一個(gè)質(zhì)的提升。

“過(guò)去，總裝線上車間主任、班組長(zhǎng)，直到裝配工都有權(quán)向物流部門要件，缺啥就要啥，不僅影響生產(chǎn)節(jié)拍，也讓物流部門無(wú)所適從。同時(shí)，要來(lái)的件型號(hào)是否百分百正確也難以保證，上上下下都亂、都煩?，F(xiàn)在每個(gè)工位都配備了電腦，打開(kāi)電腦，要裝什么件一目了然，物流公司會(huì)在電腦的指揮下在指定時(shí)間送到現(xiàn)場(chǎng)，整個(gè)過(guò)程清晰流暢，干起來(lái)也省時(shí)省心省力。”談起“3+3”帶來(lái)的變化，總裝三車間主任翟少陽(yáng)深有感觸。

于瑞群說(shuō)，“3+3”生產(chǎn)方式確實(shí)起到了預(yù)期的作用。目前，我們正進(jìn)一步完善信息系統(tǒng)建設(shè)，形成卡車股份的制造執(zhí)行系統(tǒng)，即TMES系統(tǒng)：通過(guò)信息傳遞，從訂單下達(dá)到整車生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)整個(gè)過(guò)程的信息化管理，包括技術(shù)支持、成本控制、過(guò)程控制、生產(chǎn)信息等內(nèi)容，提高信息的傳遞效率和準(zhǔn)確性，同時(shí)減少企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)過(guò)程中沒(méi)有附加值的活動(dòng)。通過(guò)信息化建設(shè)，打造信息化、準(zhǔn)時(shí)化下的“3+3”生產(chǎn)方式，使“3+3”生產(chǎn)方式進(jìn)一步快捷高效。

為適應(yīng)新的生產(chǎn)模式，卡車股份對(duì)物流系統(tǒng)進(jìn)行了整合改造，物流公司由過(guò)去的8家減少1家，實(shí)現(xiàn)物流的有序、高效、準(zhǔn)時(shí)，逐步消除物流短板，初步建立統(tǒng)一、整合、優(yōu)化的領(lǐng)導(dǎo)型物流模式，實(shí)現(xiàn)了物流管理統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一器具、統(tǒng)一流程和統(tǒng)一入場(chǎng)，并不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈，提升物流水平，促進(jìn)生產(chǎn)的安定化。

“小”規(guī)模產(chǎn)出大效益

規(guī)模出效益，這是每一個(gè)企業(yè)管理者都知道的常識(shí)。然而，如何能在小規(guī)模的前提下也實(shí)現(xiàn)更大的效益，卻并不是人人都能破解的難題。面對(duì)市場(chǎng)低迷的形勢(shì)，卡車股份走出了一條迥異的發(fā)展模式：眼睛向內(nèi)要效益。

綿陽(yáng)分公司是卡車股份根據(jù)集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略部署，為開(kāi)發(fā)西部市場(chǎng)于2011年成立的。由于等待許可證審批等原因，2012年停產(chǎn)一年，凈虧損三千萬(wàn)。今年2月重新開(kāi)業(yè)后，卡車股份沒(méi)有急于鋪攤子、做規(guī)模，而是以效益為中心倒推成本，精確測(cè)算出效益平衡點(diǎn)。他們根據(jù)多年的市場(chǎng)形勢(shì)，預(yù)測(cè)綿陽(yáng)公司每月訂單數(shù)200—400輛之間，并據(jù)此安排生產(chǎn)規(guī)模。在實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程中，綿陽(yáng)公司實(shí)際用工一直控制在120人以內(nèi)，月產(chǎn)300輛左右，從而實(shí)現(xiàn)月月贏利，預(yù)計(jì)全年可實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)800萬(wàn)元。實(shí)現(xiàn)了以最小的規(guī)模、最少的投入，取得了最大的經(jīng)濟(jì)效益，使企業(yè)一開(kāi)始就進(jìn)入良性發(fā)展軌道。

以經(jīng)濟(jì)效益為中心，不斷降低贏虧平衡點(diǎn)，是卡車股份近幾年的頭等大事。

由于產(chǎn)量的減少和勞動(dòng)效率的提高，卡車股份將過(guò)去的雙班生產(chǎn)改為單班生產(chǎn)，用工人數(shù)由過(guò)去的11000多人縮減到現(xiàn)在的7000多人。過(guò)去雙班生產(chǎn)時(shí)最高月產(chǎn)紀(jì)錄是15900多輛，現(xiàn)在是單班最高月產(chǎn)已達(dá)9300輛，在完全滿足市場(chǎng)需求的前提下，實(shí)現(xiàn)了費(fèi)用的大幅降低。

同時(shí)，他們根據(jù)產(chǎn)量減少后的實(shí)際，關(guān)閉了車身部焊裝二和涂裝二兩條生產(chǎn)線，僅動(dòng)能支出每年減少約776.99萬(wàn)元。根據(jù)車身部涂三車間和車架部電泳線耗電量大的情況，調(diào)整其班次為大夜班生產(chǎn)，避開(kāi)用電高峰，節(jié)約用電費(fèi)用。又于2012年8月完成了壓縮空氣系統(tǒng)地改造，使大部分的總裝配車間實(shí)現(xiàn)獨(dú)立生產(chǎn)，每月減少動(dòng)能費(fèi)用約8萬(wàn)元。

在卡車股份車架部，經(jīng)理呂玉春指著窗外空闊的院子告訴記者，過(guò)去走出車間，過(guò)去道路兩旁、車間外空到處都是擠得滿滿的，駕駛室、車橋、發(fā)動(dòng)機(jī)、車架一個(gè)挨一個(gè)，現(xiàn)在是路寬了，院大了，錢省了。